全通路成為基本要求
McKinsey 指出，全通路已不只是零售創新，而是零售商的生存要求。
零售商不能只思考門市或電商，而要思考顧客如何在不同接觸點之間移動。
資料來源：McKinsey
研究路線圖｜從產業壓力到個案判斷
我們要回答的是？
從產業壓力、寶雅做法到成效檢驗，最後回到零售業的下一個競爭關鍵。
01
產業壓力
為什麼零售業不能只靠門市人流？
先看消費者旅程如何變成線上線下混合決策。
02
轉型價值
數位轉型到底改變了什麼？
先釐清從一次性來客到持續回訪的價值轉變。
03
個案切入
為什麼用寶雅來看這件事？
寶雅同時有門市、生活百貨、促銷與數位會員工具。
04
做法與成效
寶雅做了什麼？又帶來什麼基礎？
用時間線與數據檢驗轉型後的可觀察成果。
05
競品比較
大家都在轉型，寶雅差在哪？
比較美妝藥妝、生活百貨與家庭採買三種零售位置。
06
未來判斷
寶雅下一步還能做什麼更好？
從工具整合走向個人化、回購與高價值會員經營。
產業背景｜消費者旅程變了
零售業不再只靠門市人流？
全通路的必要性，不只是多一個購買方式，而是讓顧客有更多理由再次回來。
過去零售業靠門市位置與檔期促銷創造交易；現在顧客會先在線上搜尋、比價、領券、查庫存，再決定要到店、宅配或門市取貨。對補充型商品通路來說，真正重要的不是一次交易，而是下一次補貨時，顧客會不會再回到同一個品牌。
顧客決策變得分散
消費者不一定直接走進門市，而是先透過手機完成搜尋、比價、評價與領券。
門市仍然重要，但它已不再是唯一入口，而是顧客旅程中的其中一個節點。
寶雅的挑戰
寶雅商品多為補充型商品，顧客可以在寶雅買，也可以在其他平台買。
因此，寶雅需要用 APP、會員、點數、線上買與門市取貨，把容易流失的需求留在自己的系統裡。
全通路必要性
回訪才是零售價值的核心
不同產業衡量「回頭」的方式不同，但它們都指向同一件事：零售價值正在從一次交易，轉向顧客是否能被再次觸發。
17次/年
Zara / 快時尚
Zara 顧客平均一年到店約 17 次，一般服飾店約 3–4 次。高頻上新與商品節奏，可以明顯提高顧客回訪頻率。
HBR Zara 案例+4%到店消費
全通路零售
HBR 研究 46,000 名消費者指出，全通路顧客每次到店消費平均多 4%，線上消費平均多 10%。
HBR 全通路研究137次/年
台灣便利商店
2020 年台灣五大超商總來客約 32 億人次，平均每人每年約 137 次，顯示高頻小額需求本身就是零售價值。
便利商店來客資料40–50%美妝 RPR
一般零售重複購買
公開零售指標整理指出，一般零售 RPR 約 20–40%，美妝約 40–50%。美妝與日用品具備週期性回購空間。
RPR 指標資料
資料解讀提醒：上述數字衡量方式不同：Zara 是到店頻率，便利商店是平均來客人次，HBR 是全通路顧客消費價值，零售 RPR 是重複購買率。因此本研究不把它們視為同一個「回頭率」指標，而是用來說明同一件事：零售業的核心價值正在從一次交易，轉向顧客是否能被再次觸發與持續回訪。
對寶雅來說，全通路的必要性不只是多一個線上通路，而是讓補充型商品的顧客，在下一次需要購買時仍然回到寶雅。
分析框架｜從一次交易到持續回訪
轉型前｜一次性來客
轉型後｜持續回訪
數位轉型到底為零售業帶來什麼影響？
真正的價值，是讓買完就離開的客人，有理由一次次回來。
客人進來，買完就離開
- 主要靠門市位置、紙本 DM、檔期活動吸引人流。
- 顧客完成交易後，品牌較難持續追蹤。
- 企業不知道顧客下次什麼時候會再買。
- 促銷可以帶來當下人流，但顧客關係容易中斷。
有交易，但關係不一定留下。
→
數位工具讓
交易留下資料
交易留下資料
客人離開，還能被帶回來
- APP 可以推播活動、電子券與會員權益。
- 會員條碼、點數、支付與交易紀錄讓顧客被辨識。
- 線上買與門市取貨讓顧客在線上線下之間移動。
- 企業能依顧客紀錄建立後續接觸，讓消費關係延續。
有資料，顧客才有機會被持續經營。
數位轉型真正改變的不是交易當下
關鍵在於交易結束後，品牌還能不能把顧客帶回來。以前零售商多半只能等顧客再次進店；現在，透過 APP、會員、點數、優惠券與推播，企業可以主動觸發顧客，讓一次性消費延伸成下一次回訪。
個案選擇｜為什麼是寶雅？
為什麼寶雅適合用來看零售業數位轉型？
寶雅的價值不只在門市密度，而在高頻消費能否轉化為會員資料。
🏬
門市基礎強
寶雅擁有大量實體門市與逛店情境，具備穩定人流來源。
🧴
品類具高頻回購
美妝、保養、清潔、日用品都具有補貨與回購需求。
🏷️
促銷導向明顯
寶雅長期透過社群行銷、檔期活動與會員日吸引消費。
📱
已具備數位工具
寶雅已有 POYA APP、Poya Pay、Poya Buy、會員制度與點數權益。
選擇寶雅作為案例，是因為它有門市人流、高頻回購需求，也有APP和會員數據，可以看出零售業怎麼從「開店賣東西」轉向「經營顧客」
轉型做法｜從工具到旅程
寶雅做了什麼，才有機會形成顧客資料循環？
APP、支付、線上買與會員制度，正在把零散接觸點串成完整旅程。
2021 年以前
POYA APP / 線上 DM / 數位會員基礎
- 解決問題
- 紙本 DM 難追蹤，顧客接觸不連續。
- 帶來的影響
- 建立「觸發需求」與「數位接觸」入口。
2021 年前後
Poya Pay / Poya Buy 建置
- 解決問題
- 線下交易、線上購物與會員身份需要被串接。
- 帶來的影響
- 讓交易能留下會員資料，並延伸線上回購場景。
2023
Super App 整合
- 解決問題
- 功能分散會讓顧客旅程斷裂。
- 帶來的影響
- 將 APP 從活動通知工具升級為會員經營入口，並強化 OMO 顧客旅程。
2024–2025
會員經營、門市擴張、自助結帳、電商成長
- 解決問題
- 線上線下體驗需要一致，交易資料需要沉澱。
- 帶來的影響
- 把門市人流、線上互動與會員資料接到同一個循環。
獲得成效｜以 2023 為基準觀察變化
寶雅的數位轉型，真的帶來經營效果了嗎？
以 Super App 整合後作為觀察起點，部分指標已出現可追蹤變化；但這些變化只能連結觀察，不能直接歸因。
2023 年寶雅將 POYA Pay、POYA Buy 與會員卡整合進 Super App，代表數位工具從分散功能走向 OMO 整合。接下來要看的不是「數位轉型是否單獨造成營收成長」，而是寶雅在營收、電商、門市取貨與會員分層上，是否出現可觀察的經營基礎。
全年營收規模
2023220.8億元
→
2025253.2億元
+32.4 億元｜約 +14.7%
營收規模擴大可作為經營基礎觀察，但不能直接解讀為數位轉型單一造成。
營收連續成長狀態
2023+13.36%
2024+7.02%
2025+7.16%
成長同時受到展店、商品策略、店型優化與市場需求影響，因此以「趨勢觀察」而非「單一因果」解讀。
門市規模擴張
2023372店
→
2025470店
約 +98 店
門市仍是寶雅核心資產；數位工具的價值，在於讓門市與會員資料產生連結。
電商占比成長
20220.3%
→
2025 Q1–Q32.2%
約提升 1.9 個百分點
2.2% 仍不是主要營收來源；但它代表線上通路開始承接搜尋、補貨與會員資料沉澱。
線上買，線下取
目前已達
約 50% 線上訂單
選擇門市取貨
顧客可能因省運費、取貨彈性、不想等宅配、順路到店、取貨時順便看商品而選擇門市取貨。
門市取貨的價值，不只在取貨本身，而在它是否能帶來到店、加購與會員資料串接。
金卡會員貢獻高，但不等於線上買成效
會員分層
約 1 成會員
貢獻接近 4 成營收
金卡會員能證明會員分層重要，但不能直接證明電商成效。
下一步應觀察金卡會員線上購買比例、APP 使用率、門市取貨比例、跨通路購買率與 CLV。
以公開資料估算：電商已有規模，但不是主營收來源
寶雅官網月營收資料顯示，2025 年 1–9 月合計營收約 18,741,127 千元，也就是約 187.41 億元。若用法說或公開整理資料揭露的電商占比 2.2% 粗估，2025 年 1–9 月電商營收約 4.12 億元。這個數字不代表電商已成為主營收來源，但足以說明線上通路已經具有一定規模，值得被放入 OMO 成效檢驗。
門市取貨的價值面
門市取貨比例高，代表線上訂單不一定只增加物流成本，也可能把顧客帶回實體門市。顧客取貨時可能順手加購，讓電商從銷售通路變成門市來客工具。
門市取貨的限制面
若沒有取貨加購率、門市處理成本、取貨等待時間與取貨動線效率資料，就不能直接判斷門市取貨一定提升獲利。
不能只看電商占比，要看顧客是否被留下來
寶雅電商占比仍低，因此不能把電商解讀為主要成長來源。但它的價值可能不在取代門市，而在承接顧客線上搜尋、補貨需求與會員互動。真正要檢驗的不是電商占比有多高，而是線上買、APP、會員與門市取貨是否能提高回訪率、跨通路購買率、取貨加購率與會員 CLV。
顧客流程｜數位工具如何串起旅程
寶雅如何讓一次購買，留下下一次經營的入口？
顧客完成交易後，資料留下來，下一次接觸才有入口。
01
數位接觸
顧客透過 POYA APP、線上 DM、優惠券、數位行銷、會員活動或線上買接觸寶雅。
資料意義：顧客不只在門市才與品牌互動。
02
購買決策
顧客查商品、領優惠、看點數，決定到門市購買或線上購買。
資料意義：線上互動開始成為需求訊號。
03
完成交易
顧客透過門市結帳、會員條碼、Poya Pay 或完成購買。
資料意義：交易與會員身份開始被串接。
04
資料沉澱
系統累積交易紀錄、點數、消費品類、通路使用與會員等級。
資料意義：寶雅有機會辨識顧客行為。
05
回到數位入口
顧客回到 APP 查看點數、優惠券、交易紀錄、線上買與會員權益。
資料意義：交易結束後，顧客關係沒有完全中斷。
06
下一次接觸機會
透過 APP、會員權益、活動通知與線上線下服務，顧客有機會再次進入購買旅程。
資料意義：一次購買延伸為下一次互動入口。
線上導線下
APP / 線上買 / 優惠券 → 門市取貨或到店購買。
線下導線上
門市結帳 / 會員條碼 / Poya Pay → 點數與交易紀錄 → 回到 APP 查看與使用。
流程判斷
寶雅目前的數位化價值，在於讓門市、APP、支付、線上買與會員資料不再各自分散，而是推動成為互相的入口。
競爭者比較｜數位化能力不是只有 APP
同樣都做數位轉型，三家零售商差在哪？
差異不在於誰有 APP，而在於數位化最後承接哪一種需求、經營哪一種顧客關係。
屈臣氏、寶雅與家樂福都已經透過 APP、會員、點數、線上購物與門市服務進行數位化。但若只比較功能，容易變成品牌介紹。更重要的是：三家在品類結構、SKU 深度、互動方式、使用便利度與顧客關係上，分別形成不同的數位化路徑。
Watsons 屈臣氏
美妝藥妝會員促銷
促銷驅動型會員關係
品類 / 需求場景
美妝、保養、個人護理、健康照護。
SKU / 商品深度
商品深度集中在美妝藥妝與個人照護，較適合承接明確品類需求與促銷型購買。
互動方式
APP、會員優惠、電子錢包、折價券、提貨券、線上購物、門市取貨與外送服務。
使用便利度
偏向快速領券、查優惠、購買與取貨，重點是提升美妝藥妝消費的便利與促銷觸達。
屈臣氏的數位化，是把美妝藥妝消費做得更便利、更促銷導向。
POYA 寶雅
OMO 顧客資料循環
高頻回訪型會員關係
品類 / 需求場景
生活百貨、美妝日用品、清潔用品、日常補貨、小額高頻與臨時採買。
SKU / 商品深度
商品橫跨生活百貨與美妝日用品，重點不是單一品類深度，而是多場景、高頻率、補充型購買。
互動方式
POYA APP、會員條碼、Poya Pay、Poya Buy、點數兌換、交易紀錄、優惠券、會員分級與門市取貨。
使用便利度
顧客可以從 APP 觸發、線上查詢、線上買、到店取貨、門市結帳與會員資料累積之間移動。
寶雅的數位化，是把小額高頻消費變成可持續經營的顧客資料。
Carrefour 家樂福
全通路家庭採買
家庭採買型全通路關係
品類 / 需求場景
家庭採買、大量補貨、生鮮食品、民生用品與生活必需品。
SKU / 商品深度
商品範圍較廣，偏向家庭採買與大量補貨，線上通路可承接大籃子採購與配送需求。
互動方式
APP、會員制度、線上購物、家速配、門市服務、消費紀錄、發票紀錄、點數查詢與會員服務。
使用便利度
重點在大量採買、配送、線上補貨、會員紀錄與家庭生活消費管理。
家樂福的數位化，是把家庭採買變成更完整的全通路生活服務。
| 品牌 | 品類 / 需求場景 | SKU / 商品深度 | 互動方式 | 使用便利度 | 帶來的顧客關係 | 未來可能發展 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 屈臣氏 | 美妝、保養、個人護理、健康照護 | 集中在美妝藥妝與個人照護 | APP、會員優惠、電子錢包、折價券、門市取貨 | 快速領券、查優惠、購買與取貨 | 促銷驅動型會員關係 | 美妝藥妝精準促銷與會員黏著 |
| 寶雅 | 生活百貨、美妝日用品、清潔用品、小額高頻補貨 | 橫跨生活百貨與美妝日用品，多場景高頻 | APP、Poya Pay、Poya Buy、會員條碼、交易紀錄、門市取貨 | 從 APP 觸發、線上買、門市取貨到會員資料累積 | 高頻回訪型會員關係 | 生活百貨與美妝日用品的回購經營平台 |
| 家樂福 | 家庭採買、大量補貨、生鮮、民生用品 | 商品範圍廣，偏大量採買與家庭補貨 | APP、線上購物、家速配、會員服務、點數查詢 | 大量採買、配送、線上補貨與家庭消費管理 | 家庭採買型全通路關係 | 家庭生活採買與補貨入口 |
比較結論
三個品牌都在數位化，但真正差異不在 APP 功能數量，而在於數位化承接的需求不同。屈臣氏承接美妝藥妝與優惠促銷需求；家樂福承接家庭採買與大量補貨需求；寶雅則介於兩者之間，面對的是生活百貨與美妝日用品的小額高頻購買。也因此，寶雅的數位轉型重點不是把電商做成主營收來源，而是把可替代性高的補充型商品需求，留在自己的 APP、會員與門市系統裡。
未來走向
未來三者可能走向不同方向：屈臣氏走向美妝藥妝精準促銷，家樂福走向家庭生活採買入口，寶雅則有機會走向高頻生活百貨回購平台。寶雅真正要建立的優勢，不是商品獨特性，而是能不能用數位工具讓顧客下次仍選擇回到寶雅。
缺口診斷｜有工具不等於有競爭優勢
寶雅目前還缺什麼？
工具整合只是基礎，下一步要看資料能不能推動個人化經營。
APP 可能仍偏數位 DM
如果 APP 只是推送一樣的優惠，仍然是大眾促銷。
- 問題：APP 存在不代表個人化成熟。
- 需要補的能力：依會員品類偏好、購買週期、消費價值做分眾推播。
會員數多不等於會員價值高
會員人很多只是起點。
- 問題：大量會員若缺乏活躍率、回購率與分層經營，價值有限。
- 需要補的能力：高價值會員識別、會員活躍率管理、顧客終身價值分析。
電商角色可以加強
線上買不一定要成為主營收，但要成為回購與導流節點。
- 問題：若只看電商占比，容易低估線上通路價值。
- 需要補的能力：線下帶動線上、APP 回購提醒、查庫存導店。
資料整合深度仍待驗證
門市消費是否形成完整顧客視圖，是未來關鍵。
- 問題：公開資料較少揭露 APP 活躍率、推播轉換率、優惠券使用率與回購率。
- 需要補的能力：跨通路資料整合、顧客分群、自動化行銷、CRM 分群。
未來建議｜從數位化走向資料化
寶雅下一步如何做得更好？
下一階段的競爭，不是更多功能，而是更精準的回購與會員經營。
01 個人化推薦
不要只推一樣的優惠
依會員購買紀錄、品類偏好、消費週期推送不同商品與優惠，提升推播點擊率、轉換率與會員回購。
02 回購提醒
把補貨週期變成提醒
針對衛生紙、洗髮精、保養品、清潔用品等週期性商品，建立回購提醒與優惠組合。
03 門市取貨加購
把取貨變成再次逛店
在顧客取貨前推送附近門市限定優惠，讓線上訂單成為線下加購機會。
04 高價值會員經營
從會員數走向會員價值
針對金卡與高消費會員設計專屬權益，提升 CLV、回購頻率與品牌黏著。
未來衡量重點
未來不只看功能，而要看會員價值
APP 功能做得多，不代表數位轉型成功；顧客是否更常回來，才是關鍵。
電商不只看占比，也要看利潤品質
寶雅電商占比目前仍低，但自有 APP 與 POYA Buy 的價值在於能保留會員資料、降低對外部平台依賴，並掌握顧客搜尋與補貨入口。
- 自有電商毛利率
- 平台抽成成本
- 門市取貨加購率
- 自有通路回購率
- 電商訂單對門市來客的貢獻
會員數不是重點，會員 CLV 才是核心
會員多不等於會員價值高。真正要檢驗的是會員是否更常回來、是否跨通路購買、是否因 APP、點數與門市取貨而提高購買頻率與客單價。
- 會員 CLV
- 回購率
- 跨通路購買率
- 高價值會員線上購買比例
- 金卡會員門市取貨使用率
商品容易被替代，線上體驗必須有差異
寶雅不能只把線上買做成另一個購物頁面，而要讓線上通路提供門市沒有的加值。
- 線上查庫存
- 門市取貨
- 組合補貨
- 會員專屬優惠
- 購買紀錄查詢
- 點數回饋
- 回購提醒
- 線上領券、線下使用
寶雅未來的競爭關鍵，不是把電商做成最大營收來源，而是讓線上買、APP、會員與門市取貨共同形成回訪機制。
建議追蹤指標
- APP 月活躍會員
- 跨通路購買率
- 門市取貨加購率
- 會員 CLV
避免只看表面指標
- 會員總數
- APP 下載量
- 單次活動聲量
- 單一電商營收占比
研究結論｜回到零售業
數位轉型的價值，不是多一個通路，而是多一次經營顧客的機會
零售業未來比的不只是通路數量，而是誰更能把互動轉化為下一次消費。
寶雅案例顯示，零售業數位轉型真正帶來的價值，不是新增 APP、支付或電商平台，而是建立顧客資料循環。
透過 APP 觸發需求、透過門市與線上買完成交易、透過支付與會員制度留下資料，再透過分眾推播與回購提醒延長顧客關係。寶雅已具備會員經營與 OMO 整合的基礎，但未來是否能形成更強競爭優勢，關鍵在於能否把會員與交易資料轉化為個人化推薦、回購提醒與高價值會員經營。
我們學到了什麼？
寶雅個案提醒我們，數位轉型不能只看工具，而要看顧客是否回來
零售商做數位化，不是為了把門市變成電商，而是為了讓交易結束後，顧客還有理由回來。
電商不是門市替代品，而是顧客入口
寶雅電商占比仍低，但它的價值不只是營收占比，而是能否承接顧客線上搜尋、補貨需求與會員互動。對補充型商品而言，顧客在哪裡買都可以；寶雅必須在線上也有入口，才不會讓需求被 momo、蝦皮、品牌官網或其他通路承接。
沒有線上入口，顧客需求就可能流向別的平台。會員不是名單，而是 CLV 資產
會員數多只是起點，真正重要的是會員是否更常回來、是否跨通路購買、是否因點數、優惠券、APP 與門市取貨而提高購買頻率。寶雅未來應該把會員經營從會員數，推進到會員 CLV、回購率與高價值會員行為。
數位轉型最後要留下的，不是會員名單，而是可持續變現的會員價值。線上通路必須創造差異化
寶雅商品多屬於補充型商品，本身替代性高。因此線上買不能只是把商品搬到網頁上，而要提供門市沒有的加值，例如查庫存、門市取貨、組合補貨、點數整合、購買紀錄與回購提醒。
商品不一定獨特，體驗與資料經營才是差異化來源。寶雅數位轉型帶給我們的啟示是：零售商做電商，不一定是為了取代門市，而是為了守住顧客入口、累積會員資料，並讓顧客在交易結束後仍有理由回來。對寶雅而言，未來競爭關鍵不是 APP 功能數量，而是能不能把小額高頻的生活百貨消費，轉化為可追蹤、可分析、可再次觸發的會員資產。
01
數位化不是目的，而是把一次交易變成可追蹤互動的手段。
02
門市仍是核心，但門市價值必須與 APP、會員與資料連動。
03
電商占比低不代表沒有價值，關鍵是它是否成為顧客入口與資料入口。
04
寶雅下一步要比的不是功能數量，而是會員 CLV 與高頻回訪能力。
References｜資料來源
研究資料來源
每一個判斷，都必須回到可查證的產業資料、官方資訊與競品證據。
產業與回訪資料
McKinsey｜Omnichannel retail
支撐全通路已成為零售業基本要求。
前往來源 ↗HBR｜Omnichannel Retailing Works
支撐全通路顧客具有更高到店與線上消費價值。
前往來源 ↗HBR｜Rapid-Fire Fulfillment
支撐 Zara 顧客一年到店約 17 次、一般服飾店約 3–4 次的高回訪案例。
前往來源 ↗Taiwan News｜Convenience store visits
支撐台灣五大超商 2020 年總來客約 32 億人次、平均每人每年約 137 次。
前往來源 ↗refive｜Retail RPR benchmarks
支撐一般零售 RPR 約 20–40%、美妝約 40–50% 的重複購買率參考。
前往來源 ↗寶雅官方與成效資料
寶雅 POYA｜每月營收報告
支撐 2025 年 1–9 月營收約 187.41 億元，以及 2025 全年營收、2024/2023 比較基礎。
前往來源 ↗Yahoo 股市｜寶雅 2025 年 9 月合併營收公告
支撐 2025 年 1–9 月累計營收 18,741,127 千元。
前往來源 ↗富果｜寶雅法說會重點整理
支撐電商占比、門市取貨比例、金卡會員貢獻與會員經營描述。此類資料以公開整理方式引用，需保守解讀。
前往來源 ↗台灣連鎖暨加盟協會｜寶雅營收與電商資訊
支撐 2025 年電商營收年增近五成、占比約 2.2%、線上訂單約五成門市取貨、金卡會員貢獻等資訊。
前往來源 ↗91APP｜POYA Super App / OMO 案例
支撐 POYA Pay、POYA Buy、會員卡整合為 Super App 的 OMO 工具基礎。
前往來源 ↗競品與功能資料
Watsons 屈臣氏｜官方網站 / APP / 會員服務
支撐屈臣氏品類、APP、會員優惠、電子錢包、線上購物、門市取貨與促銷型會員經營。
前往來源 ↗POYA 寶雅｜官方網站 / POYA APP / POYA Buy
支撐寶雅 APP、Poya Pay、Poya Buy、會員條碼、交易紀錄、優惠券與門市取貨等 OMO 工具。
前往來源 ↗Carrefour 家樂福｜官方網站 / APP / 家速配
支撐家樂福線上購物、家速配、會員服務、點數查詢、消費紀錄與家庭採買型全通路服務。
前往來源 ↗公開 APP 頁面與會員權益說明
用於比較三家品牌在互動方式、使用便利度、線上線下整合與會員經營方式上的差異。
前往來源 ↗